Vous vous demandez certainement comment interpréter votre cash-flow d’exploitation ainsi que votre BFR ? Ces deux indicateurs ont une réelle importance dans le suivi de votre gestion financière.
Le cash-flow d’exploitation représente le flux net de trésorerie provenant des opérations habituelles de l’Entreprise (en dehors de ses opérations d’investissement et de financement)
C’est la capacité réelle d’une Entreprise à investir = Résultat Brut d’Exploitation +/- Var BFR Il convient en effet de neutraliser l’évolution des points de rétention de la trésorerie, représentée par la variation du Besoin en Fonds de Roulement (BFR). Cette variation peut être > 0 (accroissement de la ressource en fonds de roulement) ou < 0 (augmentation du besoin en fonds de roulement)………………….. Indicateur clé
Le Taux de trésorerie d’exploitationAPPRÉCIATION DU NIVEAU DE BFR
1) Impact d’une augmentation de l’activité sur le BFR
Lorsqu’une entreprise se développe, elle augmente mécaniquement son BFR car elle mobilise plus de trésorerie :
Chez de nouveaux clients qui payeront avec un délai de plusieurs semaines faisant ainsi augmenter les créances clients. Dans le stockage de matières premières et de produits finis. Pour pouvoir augmenter sa production l’entreprise achète et stocke davantage.
L’augmentation du BFR n’est donc pas un signe de mauvaise santé d’une entreprise. Cela peut avoir des origines diverses comme le besoin d’adaptation de l’entreprise à de nouveaux marchés, une modification des équilibres financiers ou encore un changement de stratégie, …
Cependant une augmentation significative du BFR nécessite toujours une surveillance accrue pour s’assurer de son financement et de sa maîtrise.
2) Lorsqu’au contraire une entreprise subit une baisse d’activité, elle risque de ne pas adapter suffisamment vite son BFR car elle tarde parfois à réduire ses charges pour diverses raisons :
- Le montant des stocks (matières premières, encours, produits finis) qui mettent du temps pour s’adapter à la baisse (lorsque c’est possible). Et ceci tant au niveau de leurs utilisations que des habitudes de commandes,
- La baisse du crédit fournisseur qui impose de payer à la livraison pour réduire son risque d’impayé,
- Lors d’une baisse d’activité générale, l’allongement des délais de paiements clients et les impayés aggravent la situation.
« L’adaptation tardive aux évolutions internes et externes à l’entreprise génère souvent une augmentation du BFR ce qui amène des tensions de trésorerie, car plus le BFR augmente plus il prélève les disponibilités de l’entreprise ».
QUELQUES BONNES PRATIQUES
Il faut être attentif à ne pas porter de jugement hâtif, car bien que l’augmentation du Besoin en Fonds de Roulement (BFR) rime souvent avec difficultés financières ce n’est pas toujours vrai, tout dépend de la situation de l’entreprise.
Il faut donc analyser votre BFR, le comprendre et l’optimiser
La première des règles à connaître et qu’il est préférable d’éviter d’attendre d’avoir des problèmes de trésorerie pour s’occuper du BFR car c’est une démarche qui prend souvent du temps et de l’énergie. Pour une bonne gestion du besoin en fonds de roulement, il est nécessaire d’être attentif aux points suivants :- Une comptabilité à jour (balance des comptes clients notamment)
- Une bonne gestion des stocks, imposant une organisation logistique et industrielles rigoureuse
- La gestion du poste client en contraignant les délais de paiement des clients (traiter rapidement les factures, les relances, le recouvrement) …
- La gestion du poste fournisseur en négociant au mieux les délais de paiement.
- Le choix du mode de financement du besoin en fonds de roulement (découvert bancaire, cession Dailly, affacturage)
En cas d’urgence : ne pas oublier aussi de réduire rapidement et drastiquement le train de vie de l’entreprise en ciblant les postes pour variabiliser les charges : frais de déplacement, frais de sous-traitance…
La réduction du train de vie de l’entreprise est souvent difficile à tenir pour le chef d’entreprise. En d’autres termes, le dirigeant doit être attentif à ne pas se laisser emporter par des prévisions rassurantes qui empêchent souvent d’agir de manière radicale. Pour s’en sortir, il doit se baser sur la réalité des chiffres pour assainir la situation avant de pouvoir penser à la reprise d’activité. Faire un prévisionnel financier permet de mesurer la variation attendue du BFR et de fixer des objectifs permettant de compenser une évolution défavorable.Il faut aussi savoir répartir les risques en appliquant la diversification des partenaires à tous les niveaux :
- Éviter les gros clients qui en cas de défaillance mettent l’entreprise en péril
- Éviter les fournisseurs uniques qui pourraient modifier l’équilibre de l’entreprise s’ils changent de politique
- Éviter d’avoir un seul partenaire financier, qui peut « couper les vivres » en quelques jours.
Dans une entreprise, et notamment dans les TPE et les PME, la trésorerie doit faire l’objet d’une attention collective. Elle concerne l’ensemble des services et des collaborateurs :
- Le service commercial est un acteur important sur les conditions de paiement. Il peut notamment agir sur le délai de paiement de ses clients,
- Le service achat peut négocier les prix ainsi que les délais de paiements avec les fournisseurs,
- Le service administratif peut optimiser la trésorerie (mise en place d’indicateurs, utilisation de l’escompte)
- La logistique peut s’attacher à optimiser la rotation des stocks
Pour mettre en place une gestion de trésorerie performante, il faut que la direction sensibilise l’ensemble de l’entreprise en montrant son souhaite de réaliser des économies.
……….. Indicateurs de performance du BFR- Ratio de rotation du crédit clients : encours clients/CA TTC × 365
- Ratio de rotation du crédit fournisseurs : encours fournisseurs/achats TTC × 365
- Ratio de rotation des stocks : stocks et travaux en cours/CA × 365
Indicateur clé : Ratio de rotation du BFR : BFR/CA × 365